斑马消耗 陈碧婷

通用磨坊终于选择了松手。。。
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6月2日，，
，这家跨国食物巨头宣布，，
，已与生意敌手方告竣最终协议，，
，将把哈根达斯中海内地门店营业，，
，授权给包括柠季在内的投资者集团。。。
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这笔相助各取所需。。。
。通用磨坊甩掉哈根达斯的线下门店，，
，继续拥有并运营在中国的零售和餐饮营业；；；
；；柠季则有望借助哈根达斯的优质商圈资源、高端属性，，
，完制品牌向上突围。。。
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公共茶饮与高端冰淇淋怎样融合？？？？？这是摆在柠季眼前最大的难题。。。
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哈根达斯：光环褪去

1996年，，
，哈根达斯在上？？？？？鍪准颐诺辏，
，最先了中海内地市场的征程。。。
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在那其中国职工月平均人为只有500元的时代，，
，单球高达25元的哈根达斯，，
，是绝对的奢侈品级的冰淇淋。。。
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即便云云，，
，依附高端质料、高等门店，，
，以及与恋爱深度绑定的品牌营销，，
，哈根达斯在中国的生长依然势不可挡。。。
。据媒体报道，，
，2019年的巅峰时期，，
，哈根达斯中海内地门店数目高达550家，，
，险些是所有大都会高端商圈的标配。。。
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其母公司通用磨坊的财报数据显示，，
，2006年-2015年，，
，哈根达斯在中国市场的销售额复合增添率高达23%。。。
。2017年，，
，中国更是撑起了哈根达斯在全球市场的半壁山河。。。
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2021年9月，，
，哈根达斯高管曾果真体现，，
，哈根达斯在全球共有六七百家门店，，
，中国就占了400多家。。。
。中国市场对品牌的主要性可见一斑。。。
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事实上，，
，其时哈根达斯在中国已最先走下坡路。。。
。随后几年的公司财报电话会上，，
，“中国门店客流镌汰”被一再提及。。。
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与此同时，，
，一线都会焦点阛阓的租金一连上涨，，
，冰淇淋的冷链仓储、物流等刚性本钱难降，，
，加之新品迭代跟不上海内消耗转变，，
，哈根达斯不得不缩短门店。。。
。据官方小程序，，
，现在其中海内地门店已仅剩171家。。。
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一年前，，
，就有新闻称，，
，通用磨坊有意出售哈根达斯在中国的门店营业，，
，且正在与多个意向投资方麋集接触。。。
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最终，，
，为何选择了柠季，，
，外界不得而知。。。
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柠季：赛道见顶

柠季是中国新茶饮市场进入混战期，，
，以柠檬茶为特色入局的年轻品牌。。。
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2021年2月，，
，柠季在长沙开出首家门店。。。
。其时，，
，蜜雪冰城已完成了万店结构；；；
；；几个月后，，
，奈雪的茶就头顶“全球茶饮第一股”光环，，
，在港股敲锣上市。。。
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即便市场竞争强烈异常，，
，柠季仍获得了各路大资源的加持。。。
。2021年7月，，
，字节跳动、顺为资源拿出数万万元，，
，加入柠季A轮融资；；；
；；2022年1月的A+轮，，
，腾讯加入，，
，老股东逾额认购，，
，柠季再获数亿真金白银。。。
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天眼查显示，，
，柠季母公司湖南三发餐饮的前两大股东为汪洁和傅麟雅，，
，二人划分持股40.9294%和17.5412%。。。
。腾讯、字节、顺为划分持股12%、12%和5%。。。
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柠季主打13-16元柠檬茶，，
，避开喜茶、奈雪等品牌的高端蹊径，，
，也反面蜜雪冰城比拼极致低价。。。
。在市场更大、竞争越发白热化的公共茶饮市场。。
。，
，则突出与其他品牌的差别化。。。
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据其官网披露，，
，2021年10月5日，，
，品牌门店签约凌驾300家；；；
；；一年后，，
，抵达800家；；；
；；2023年2月，，
，破千家。。。
。到2024年7月，，
，签约门店凌驾3000家。。。
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不过，，
，据窄门餐眼数据，，
，阻止今年5月13日，，
，柠季天下在营门店数目为1799家，，
，主要集中在湖南、湖北、江西、浙江等4个省份。。。
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在柠檬茶细分赛道，，
，柠季处于头部。。。
。更早从广东起步的LINLEE林里，，
，同样专注于柠檬茶，，
，在这一细分市场。。
。，
，与柠季并驾齐驱。。。
。窄门餐眼数据，，
，LINLEE林里最新在营门店数目为1893家，，
，已反超柠季。。。
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经由多年野蛮生长，，
，中国新茶饮市场已进入“万店时代”，，
，蜜雪冰城、古茗、沪上姨妈等万店品牌，，
，已形成了绝对的第一梯队。。。
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奈雪的茶之后，，
，茶百道、古茗、蜜雪、霸王茶姬、沪上姨妈等相继上市，，
，已站上了更高的平台。。。
。在品牌、资金等各项资源上，，
，对中尾部品牌形成碾压性优势。。。
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关于柠季专注的柠檬茶产品，，
，各主要茶饮品牌险些均有涉足，，
，很洪流平上会消解柠季的特色优势。。。
。单靠柠檬茶，，
，赛道天花板清晰可见。。。
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整合：风险重重

柠季与哈根达斯的相助，，
，看上去可以形成渠道、品类、品牌的周全互补。。。
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目今，，
，一二线优质商铺租金、进场费居高不下，，
，以柠季的品牌调性很难自主进驻，，
，也难以肩负本钱。。。
。而哈根达斯手握高端阛阓的稀弱点位资源，，
，恰恰补齐柠季向上拓展的渠道短板。。。
。同时，，
，柠季可借助哈根达斯提升品牌价值。。。
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但现实运营里，，
，两个品牌从定位、客群、供应链到组织基因，，
，险些周全错位。。。
。整合难度，，
，远超外界想象。。。
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最大的冲突，，
，来自品牌定位与价钱带的割裂。。。
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柠季主打公共柠檬茶，，
，客群以学生、年轻白领为主，，
，追求高性价比、快取快喝；；；
；；哈根达斯单球均价超50元，，
，以场景、仪式感、高端社交属性驻足。。。
。两者客群重叠度极低，，
，强行放在统一场景，，
，只会相互稀释：哈根达斯丢掉高端感，，
，柠季也很难借此真正完制品牌升级。。。
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更现实的问题是运营基因能否兼容。。。
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柠季建设才5年，，
，善于加盟扩张，，
，低本钱快周转，，
，团队基因是“快、轻、平”；；；
；；哈根达斯进入中海内地30年，，
，一直是直营系统，，
，依赖重资产、重服务、重场景，，
，对门店形象、服务流程、会员运营有严酷标准。。。
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柠季熟悉的街边店加盟系统，，
，很难直接适配高端阛阓店和高端零售运营，，
，在会员维护、场景打造、服务标准化上缺少沉淀，，
，可能泛起水土不平。。。
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供应链协同，，
，同样是一道跨不过去的坎。。。
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哈根达斯焦点质料依赖入口，，
，冷链标准、仓储本钱、品控要求远高于通俗茶饮；；；
；；柠季的质料主要是果和茶，，
，两者的供应链很难完全共享，，
，短期看不到协同降本的空间。。。
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授权模式自己，，
，更是恒久隐患。。。
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柠季拿下的哈根达斯门店运营授权，，
，并非品牌所有权。。。
。后期可能泛起与通用磨坊在投入和目的纷歧致的地方。。。
。运营方想降本增效、快速变现，，
，品牌方要维护高端形象、严控品质，，
，这种“两张皮”结构，，
，在餐饮行业鲜有恒久乐成的先例。。。
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短期看，，
，柠季拿到焦点商圈点位，，
，哈根达斯借助本土运营贴近年轻客群，，
，双方都能获得阶段性盈利。。。
。但消耗品牌的整合，，
，需要一个恒久的历程。。。
。改少了，，
，救不活哈根达斯；；；
；；改多了，，
，又可能毁掉品牌价值。。。
。这种平衡，，
，极端磨练团队的操盘能力。。。
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柠季能否让哈根达斯重现绚烂，，
，需要两到三年的门店运营数据来验证。。。
。这场跨界相助的真正硬仗，，
，在之后漫长又艰难的整合里。。。
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