作者 | 黎晓

编辑 | 黄运涛

若是把中国商超行业已往二十多年的历史浓缩成一条曲线，，，，，那么永辉超市险些完整履历了它从上升、昌盛到失速的全历程。。。。

它曾是“农改超”时代最乐成的样本（指将古板农贸市场刷新为生鲜超市或农贸超市的模式）：依赖生鲜自营和供应链能力，，，，，从福州一起扩张至天下，，，，，成为“中国生鲜第一股”
；；；也曾在电商、即时零售和会员店浪潮攻击下，，，，，陷入古板大卖场整体失速的困局。。。。

眼下，，，，，永辉已进入“胖改”后的深水区——这家拥有300多家门店的天下性连锁商超，，，，，以胖东来为学习工具，，，，，正在举行一场近乎自我重写式的刷新。。。。

一季报数据显示，，，，，永辉已完成了327家门店的调改优化。。。。门店结构和商品结构的优化，，，，，协力推动永辉今年第一季度的毛利率同比增添1.27个百分点，，，，，利润总额同比大幅增添74.73%。。。。

这些数字背后，，，，，并不但是一次简朴的业绩修复，，，，，更是一祖古板商超连锁企业对旧时代谋划逻辑的“割席”——从渠道中心，，，，，转向用户中心
；；；从“大而全”，，，，，转向“少而精”。。。。

从更宽泛的行业意义上讲，，，，，这也可能是一场关于“下一代商超应该长成什么样”的大型商业实验。。。。

▌永辉的“商品力”

已往一年，，，，，永辉最能被外界直观感受到的是商品端的转变。。。。

克日，，，，，在“FBIF 2026食物饮料立异论坛”活动时代，，，，，永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平透露，，，，，永辉自有品牌项目自2025年8月启动以来，，，，，已推出60支商品
；；；其中自有品牌单品产出抵达全店平均单品产出的30倍，，，，，“永辉定制”商品抵达品类平均产出的7倍。。。。

凭证永辉的妄想，，，，，到2027年底，，，，，自有品牌销售占比有望凌驾全店销售的20%
；；；三年内，，，，，还将打造100个年销售额过亿元的大单品。。。。

这些数字，，，，，意味着永辉正在实验从一祖古板大卖场，，，，，转向一家以“商品力”为焦点的品质零售公司。。。。

但另一面，，，，，外界关于永辉“胖改”的争议与担心也从未阻止。。。。

一部分人将它视为中国商超行业最主要的一次自我刷新：当古板大卖场模式被电商、即时零售和折扣化浪潮重复攻击，，，，，永辉至少率先认可旧系统已经失效，，，，，并自动把自己打碎重组。。。。

另一部分人则以为，，，，，“胖东来化”很容易学到表层，，，，，却极难复制内核。。。。相比深耕河南、只有十余家门店的胖东来，，，，，永辉背负的是天下300多家门店、遍布上百座都会的庞概略系，，，，，还必需面临上市公司的利润压力、资源市场预期与组织惯性。。。。

对永辉而言，，，，，“胖改”历来就不是简朴的门店翻新，，，，，而是一场涉及供应链、商品结构、组织逻辑和用户心智的周全重构。。。。

永辉降生于中国大卖场黄金年月。。。。2001年前后，，，，，“农改超”浪潮兴起，，，，，古板菜市场最先被现代商超替换。。。。家乐福、沃尔玛、麦德龙等外资零售巨头快速扩张，，，，，本土连锁超市也进入赛马圈地阶段。。。。

彼时，，，，，大都商超更依赖标准化工业品盈利，，，，，生鲜由于消耗高、治理难、利润薄，，，，，往往只是配角。。。。但永辉选择了一条相反的路：以生鲜自营、基地直采和前端运营能力切入，，，，，用“菜市场式”的烟火气做现代零售。。。。

那是永辉最闪灼的时代。。。。

靠着生鲜差别化，，，，，永辉一起从福州扩张至天下，，，，，并在2010年成为“中国生鲜第一股”。。。。岑岭时期，，，，，它一度坐拥“千亿营收、千亿市值、千家门店”。。。。许多家庭对永辉的影象，，，，，也停留在谁人阶段：清早的大卖场里，，，，，大爷大妈围着成堆的土豆、鸡蛋和蔬菜挑挑拣拣，，，，，永辉则依赖高频生鲜发动整店客流。。。。

但时代很快变了。。。。

移动互联网、电商和即时零售的崛起，，，，，逐步瓦解了古板商超赖以生涯的渠道盈利。。。。消耗者最先习惯线上比价、30分钟抵家，，，，，也越来越追求品质、效率与价钱的最大化。。。。已往“大而全”的大卖场逻辑，，，，，最先变得粗笨。。。。

以后十余年，，，，，中国商超行业险些一直在寻找新谜底。。。。

有人学习Costco和山姆，，，，，试图用会员系统重构用户关系
；；；有人实验硬折扣，，，，，希望用极致低价重做零售效率
；；；尚有人押注新零售，，，，，用线上线下一体化刷新古板商超。。。。

永辉也重复在其中探索。。。。

它曾效仿会员店模式，，，，，将大卖场刷新为仓储店，，，，，也曾上线mini店来防御社区团购，，，，，还曾试图通过数字化和抵家营业反抗电商攻击，，，，，但始终未能真正建设新的增添飞轮。。。。门店老化、SKU冗余、组织效率下降、供应链重漂后失控等问题，，，，，也在扩张周期后集中袒露。。。。

直到胖东来的泛起。。。。

▌行至中途的“胖改”

已往两年，，，，，中国零售行业掀起了一轮阵容浩荡的“胖东来学习潮”。。。。从区域商超到天下连锁，，，，，险些所有古板零售企业都在研究胖东来的商品、服务与组织模式。。。。

但真正敢像永辉这样大规模“动刀”的企业并未几。。。。而永辉此次刷新最焦点的转变，，，，，并不但是学习胖东来的商品、摆设与服务，，，，，而是重新界说自己究竟服务谁。。。。

佘咸平以为，，，，，未来十年，，，，，用户分层、渠道细分是大趋势。。。。在永辉的1.0阶段，，，，，中产和公共用户是主力，，，，，且更偏向后者，，，，，而2.0时代的目的客群会在民生基础上，，，，，向中产和新中产转移：他们的平均年岁约35岁，，，，，以已婚已育家庭为主，，，，，家庭年收入普遍在20万元以上，，，，，且70%的家庭采购由女性主导。。。。

“民生赛道许多时机，，，，，也很诱人，，，，，但这个时间需要榨取。。。。”佘咸平说。。。。

调改后，，，，，永辉的早市生意显着下滑，，，，，而在下班后的时间段内，，，，，中青年用户进店采购，，，，，销售增量大于早市的减量，，，，，调改门店也因此实现了同比双位数的增添。。。。

更深一步，，，，，是商品结构、供应链效率和营业模式的转变。。。。

已往一年，，，，，佘咸平要求采购团队“必需要坚定不移地以主顾画像来妄想选品”。。。。

这背后，，，，，是一种近乎“割席”式的转向。。。。

大卖场时代的永辉，，，，，生鲜与3R（即食、即烹、即热）商品合计占比约30%，，，，，而标品占比70%，，，，， 利润大部分泉源于标品所带来的后台用度。。。。调改后，，，，，永辉不再追求后台用度，，，，，并且将生鲜和3R的占比提升到了55%。。。。

已往一年，，，，，永辉汰换了凌驾56%的尾部供应商，，，，， 大幅提升天下统采率，，，，，宣称要着力培育“200个以上的焦点战略盟友”。。。。

它也不再强调“全品类一站式购齐”，，，，，而是转向“生涯刚需的一站式购齐”。。。。在一些电商深度笼罩，，，，，而自己不具备价钱优势的品类上大幅退却（如厨具餐具），，，，，谨守能力界线，，，，，只聚焦最基础、最焦点的少数单品。。。。“之前，，，，，永辉一个店16000个SKU打底，，，，，现在的目的就是做到8000~10000，，，，，大幅提升单品效率。。。。”佘咸平说。。。。

在放弃了全客群、全品类、重塑零供关系后，，，，，永辉要用更少的SKU撬动营收增添，，，，，必需从品质和服务上发力。。。。

佘咸平举了个例子：在近期的鸡蛋价钱战中，，，，，市场价钱一起从19.9元打到最低时的13.9元，，，，，永辉的价钱下调止步于18.8元，，，，，且坚持只卖12天内的鸡蛋，，，，，并强化无抗、可生食等标准。。。。在佘咸平看来，，，，，价钱依然主要，，，，，但当品质与价钱爆发冲突时，，，，，品质的优先级更高。。。。

这是今天永辉谋划思绪转变的一个切片。。。。

它既无法再回到已往依赖规模扩张和低价竞争的旧路径，，，，，又必需在古板大卖场、会员店、硬折扣、电商和即时零售之间，，，，，找到属于自己的位置。。。。

但零售行业真正难题的，，，，，历来不是“学习谁”，，，，，而是找到与时代匹配的差别化。。。。

二十多年前，，，，，永辉一经靠生鲜完成过一次这样的胜利。。。。现在，，，，，它正在举行新一轮的实验。。。。只是这一次，，，，，它面临的是一个远比已往更重大、更拥挤，，，，，也更残酷的零售市场。。。。

回首已往两年调改之路，，，，，佘咸平总结了两个要害词：战略聚焦，，，，，战略定力。。。。

“胖改”至今，，，，，永辉显然还远未抵达终点。。。。

但至少，，，，，它已经最先自动离别已往谁人旧永辉。。。。

以下为“FBIF2026食物饮料立异论坛”活动时代，，，，，永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平与雪豹财经社的交流实录（在不改变原意的基础上略有编辑）：

雪豹财经社：永辉的目的是2029年实现自有品牌渗透率达40%，，，，，目今自有品牌的市场体现怎样？
？

佘咸平：永辉的自有品牌项目从2025年8月正式启动，，，，，到现在为止共推出60支商品。。。。只管销售占比尚有一个恒久提升的历程，，，，，但单品产出已经取得很是好的效果，，，，，以2026年一季度为例，，，，，自有品牌的单品产出抵达了全店单品平均产出的30倍，，，，，饮料，，，，，粮油，，，，，清洁用品，，，，，纸品等体现都很是突出。。。。

雪豹财经社：在自有品牌与供应商品牌之间，，，，，永辉怎样分配货架资源？
？

佘咸平：关于货架和线上资源的分配，，，，，我们并不会由于自有品牌和供应商品牌而有所倾斜，，，，，用户价值是我们唯一的判断标准。。。。

雪豹财经社：在与头部品牌共创“永辉定制”商品的历程中，，，，，永辉怎样深度介入，，，，，确保商品的奇异性和品质？
？

佘咸平：这个问题可以举个例子来说明。。。。

一个是三文鱼的案例。。。。这款商品的打造历时5个月，，，，，最早基于叶总（编者注：叶国富，，，，，名创优品首创人兼CEO，，，，，通过名创优品斥资62.7亿元收购永辉超市29.4%股权，，，，，成为其第一大股东）给我的一个命题：三文鱼是年轻用户很是喜欢的一个商品，，，，，怎样实现口感好，，，，，清静有包管，，，，，又恒久平价？
？基于这个命题，，，，，我们做了五方面事情。。。。

第一，，，，，经由普遍比照，，，，，锁定了挪威焦点海域产区作为唯一源头
；；；第二，，，，，基于商品特征，，，，，梳理了整个物流链路，，，，，确保从挪威到货架时间严控在72小时以内
；；；第三，，，，，我们从原有40多家供应商中只精选了两家最优的，，，，，确保其生产标准抵达可生食级别
；；；第四，，，，，在修割标准上，，，，，我们接纳了多达16道工序的E+级精修，，，，，确保只保存最优质的鱼腩部位
；；；第五，，，，，我们通过开发周边产品，，，，，实现了整条鱼综合使用，，，，，从而包管了恒久99元的稳定价钱。。。。

从这个案例可以看到，，，，，凯时AG选品标准会基于用户需求洞察、品质极致打造，，，，，以及清静稳固交付三大基石，，，，，开发流程则周全涵盖源头产地、生产工艺、物流运输和终端泛起等完整链路。。。。

雪豹财经社：生鲜定制磨练源头与供应链能力，，，，，在和成熟大品牌的战略相助中，，，，，永辉又是怎样定制商品、重构相助关系的？
？

佘咸平：与伊利低温奶的相助案例可以回覆这个问题。。。。

在永辉的历史上，，，，，年销售额2000万~3000万的牛奶，，，，，已经是一个很不错的品了。。。。但我们和伊利相助的一支低温牛奶，，，，，在去年7月份启动，，，，，8月份落地，，，，，阻止今年4月份，，，，，在不到8个月的时间里已经卖了一个亿，，，，，远超以前永辉的单品体现。。。。

去年5月初，，，，，乳品行业整体仍处于承压状态，，，，，伊利的供应商最初对相助远景也较量气馁，，，，，担心永辉关店太多，，，，，会导致销量大幅下滑。。。。

凯时AG建议是先以焦点单品打造为突破口，，，，，最终聚焦了两款焦点产品，，，，，伊利认真产品定制，，，，，我们做周全推广，，，，，并且前置确定了订货量。。。。我们还适外地压缩了竞争力缺乏的杂牌商品，，，，，为定制品留出了更充分的市场空间。。。。

今天，，，，，我们再坐在一起的时间，，，，，谈的已经不是用度和毛利了，，，，，而是市场趋势和下一步的商品开发，，，，，各人从简朴的要效果变为看历程。。。。我们相信，，，，，历程对了，，，，，效果一定会对。。。。

雪豹财经社：三年内打造100支亿级大单品，，，，，这个目的听起来颇具挑战性。。。。永辉筛选、打造亿级大单品的焦点逻辑是什么？
？怎样判断一款商品有成为大单品的潜力？
？

佘咸平：在这件事上我们遵照“先打造再创立”的原则，，，，，市场上许多品类已经形成了确定性的头部大品，，，，，尤其是民生快销领域，，，，，如鸡蛋、牛奶、香蕉、洗衣液等等。。。。我们要做的是更精准地聚焦焦点用户价值，，，，，借助永辉的体量优势，，，，，实现质价比的最优化，，，，，从而以更高的乐成率打造出亿元大单品。。。。

在此基础上，，，，，随着团队能力逐渐增强，，，，，对市场趋势更精准地掌握，，，，，我们会从迎合需求走向需求和场景的掘客创立，，，，，为永辉的商品力修建更坚实的护城河。。。。

雪豹财经社：永辉提出到2027年6月要“实现企业康健”。。。。一个“康健”的永辉，，，，，在商品层面应该泛起出怎样的状态？
？

佘咸平：首先是商品表层的康健，，，，，体现在更高的品质，，，，，更好的品控，，，，，更稳固的供应，，，，，以及更合理的价钱。。。。

其次是商品打造的康健，，，，，采购团队从简朴的价钱谈判走向整体解决方案的设计，，，，，商品的治理越发有纪律，，，，，商品引进和汰换越发取决于制度和准则，，，，，而非简朴的主观判断。。。。

最后是供应链更康健，，，，，源头及物流端基础建设的完善，，，，，和一群规模、能力、价值观高度契合的头部供应商建设稳固的恒久战略相助关系。。。。