作者 | 黎晓

编辑 | 黄运涛

若是把中国商超行业已往二十多年的历史浓缩成一条曲线，，那么永辉超市险些完整履历了它从上升、昌盛到失速的全历程。。

它曾是“农改超”时代最乐成的样本（指将古板农贸市场刷新为生鲜超市或农贸超市的模式）：依赖生鲜自营和供应链能力，，从福州一起扩张至天下，，成为“中国生鲜第一股”；；；；；；也曾在电商、即时零售和会员店浪潮攻击下，，陷入古板大卖场整体失速的困局。。

眼下，，永辉已进入“胖改”后的深水区——这家拥有300多家门店的天下性连锁商超，，以胖东来为学习工具，，正在举行一场近乎自我重写式的刷新。。

一季报数据显示，，永辉已完成了327家门店的调改优化。。门店结构和商品结构的优化，，协力推动永辉今年第一季度的毛利率同比增添1.27个百分点，，利润总额同比大幅增添74.73%。。

这些数字背后，，并不但是一次简朴的业绩修复，，更是一祖古板商超连锁企业对旧时代谋划逻辑的“割席”——从渠道中心，，转向用户中心；；；；；；从“大而全”，，转向“少而精”。。

从更宽泛的行业意义上讲，，这也可能是一场关于“下一代商超应该长成什么样”的大型商业实验。。

▌永辉的“商品力”

已往一年，，永辉最能被外界直观感受到的是商品端的转变。。

克日，，在“FBIF 2026食物饮料立异论坛”活动时代，，永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平透露，，永辉自有品牌项目自2025年8月启动以来，，已推出60支商品；；；；；；其中自有品牌单品产出抵达全店平均单品产出的30倍，，“永辉定制”商品抵达品类平均产出的7倍。。

凭证永辉的妄想，，到2027年底，，自有品牌销售占比有望凌驾全店销售的20%；；；；；；三年内，，还将打造100个年销售额过亿元的大单品。。

这些数字，，意味着永辉正在实验从一祖古板大卖场，，转向一家以“商品力”为焦点的品质零售公司。。

但另一面，，外界关于永辉“胖改”的争议与担心也从未阻止。。

一部分人将它视为中国商超行业最主要的一次自我刷新：当古板大卖场模式被电商、即时零售和折扣化浪潮重复攻击，，永辉至少率先认可旧系统已经失效，，并自动把自己打碎重组。。

另一部分人则以为，，“胖东来化”很容易学到表层，，却极难复制内核。。相比深耕河南、只有十余家门店的胖东来，，永辉背负的是天下300多家门店、遍布上百座都会的庞概略系，，还必需面临上市公司的利润压力、资源市场预期与组织惯性。。

对永辉而言，，“胖改”历来就不是简朴的门店翻新，，而是一场涉及供应链、商品结构、组织逻辑和用户心智的周全重构。。

永辉降生于中国大卖场黄金年月。。2001年前后，，“农改超”浪潮兴起，，古板菜市场最先被现代商超替换。。家乐福、沃尔玛、麦德龙等外资零售巨头快速扩张，，本土连锁超市也进入赛马圈地阶段。。

彼时，，大都商超更依赖标准化工业品盈利，，生鲜由于消耗高、治理难、利润薄，，往往只是配角。。但永辉选择了一条相反的路：以生鲜自营、基地直采和前端运营能力切入，，用“菜市场式”的烟火气做现代零售。。

那是永辉最闪灼的时代。。

靠着生鲜差别化，，永辉一起从福州扩张至天下，，并在2010年成为“中国生鲜第一股”。。岑岭时期，，它一度坐拥“千亿营收、千亿市值、千家门店”。。许多家庭对永辉的影象，，也停留在谁人阶段：清早的大卖场里，，大爷大妈围着成堆的土豆、鸡蛋和蔬菜挑挑拣拣，，永辉则依赖高频生鲜发动整店客流。。

但时代很快变了。。

移动互联网、电商和即时零售的崛起，，逐步瓦解了古板商超赖以生涯的渠道盈利。。消耗者最先习惯线上比价、30分钟抵家，，也越来越追求品质、效率与价钱的最大化。。已往“大而全”的大卖场逻辑，，最先变得粗笨。。

以后十余年，，中国商超行业险些一直在寻找新谜底。。

有人学习Costco和山姆，，试图用会员系统重构用户关系；；；；；；有人实验硬折扣，，希望用极致低价重做零售效率；；；；；；尚有人押注新零售，，用线上线下一体化刷新古板商超。。

永辉也重复在其中探索。。

它曾效仿会员店模式，，将大卖场刷新为仓储店，，也曾上线mini店来防御社区团购，，还曾试图通过数字化和抵家营业反抗电商攻击，，但始终未能真正建设新的增添飞轮。。门店老化、SKU冗余、组织效率下降、供应链重漂后失控等问题，，也在扩张周期后集中袒露。。

直到胖东来的泛起。。

▌行至中途的“胖改”

已往两年，，中国零售行业掀起了一轮阵容浩荡的“胖东来学习潮”。。从区域商超到天下连锁，，险些所有古板零售企业都在研究胖东来的商品、服务与组织模式。。

但真正敢像永辉这样大规模“动刀”的企业并未几。。而永辉此次刷新最焦点的转变，，并不但是学习胖东来的商品、摆设与服务，，而是重新界说自己究竟服务谁。。

佘咸平以为，，未来十年，，用户分层、渠道细分是大趋势。。在永辉的1.0阶段，，中产和公共用户是主力，，且更偏向后者，，而2.0时代的目的客群会在民生基础上，，向中产和新中产转移：他们的平均年岁约35岁，，以已婚已育家庭为主，，家庭年收入普遍在20万元以上，，且70%的家庭采购由女性主导。。

“民生赛道许多时机，，也很诱人，，但这个时间需要榨取。。”佘咸平说。。

调改后，，永辉的早市生意显着下滑，，而在下班后的时间段内，，中青年用户进店采购，，销售增量大于早市的减量，，调改门店也因此实现了同比双位数的增添。。

更深一步，，是商品结构、供应链效率和营业模式的转变。。

已往一年，，佘咸平要求采购团队“必需要坚定不移地以主顾画像来妄想选品”。。

这背后，，是一种近乎“割席”式的转向。。

大卖场时代的永辉，，生鲜与3R（即食、即烹、即热）商品合计占比约30%，，而标品占比70%，， 利润大部分泉源于标品所带来的后台用度。。调改后，，永辉不再追求后台用度，，并且将生鲜和3R的占比提升到了55%。。

已往一年，，永辉汰换了凌驾56%的尾部供应商，， 大幅提升天下统采率，，宣称要着力培育“200个以上的焦点战略盟友”。。

它也不再强调“全品类一站式购齐”，，而是转向“生涯刚需的一站式购齐”。。在一些电商深度笼罩，，而自己不具备价钱优势的品类上大幅退却（如厨具餐具），，谨守能力界线，，只聚焦最基础、最焦点的少数单品。。“之前，，永辉一个店16000个SKU打底，，现在的目的就是做到8000~10000，，大幅提升单品效率。。”佘咸平说。。

在放弃了全客群、全品类、重塑零供关系后，，永辉要用更少的SKU撬动营收增添，，必需从品质和服务上发力。。

佘咸平举了个例子：在近期的鸡蛋价钱战中，，市场价钱一起从19.9元打到最低时的13.9元，，永辉的价钱下调止步于18.8元，，且坚持只卖12天内的鸡蛋，，并强化无抗、可生食等标准。。在佘咸平看来，，价钱依然主要，，但当品质与价钱爆发冲突时，，品质的优先级更高。。

这是今天永辉谋划思绪转变的一个切片。。

它既无法再回到已往依赖规模扩张和低价竞争的旧路径，，又必需在古板大卖场、会员店、硬折扣、电商和即时零售之间，，找到属于自己的位置。。

但零售行业真正难题的，，历来不是“学习谁”，，而是找到与时代匹配的差别化。。

二十多年前，，永辉一经靠生鲜完成过一次这样的胜利。。现在，，它正在举行新一轮的实验。。只是这一次，，它面临的是一个远比已往更重大、更拥挤，，也更残酷的零售市场。。

回首已往两年调改之路，，佘咸平总结了两个要害词：战略聚焦，，战略定力。。

“胖改”至今，，永辉显然还远未抵达终点。。

但至少，，它已经最先自动离别已往谁人旧永辉。。

以下为“FBIF2026食物饮料立异论坛”活动时代，，永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平与雪豹财经社的交流实录（在不改变原意的基础上略有编辑）：

雪豹财经社：永辉的目的是2029年实现自有品牌渗透率达40%，，目今自有品牌的市场体现怎样？？

佘咸平：永辉的自有品牌项目从2025年8月正式启动，，到现在为止共推出60支商品。。只管销售占比尚有一个恒久提升的历程，，但单品产出已经取得很是好的效果，，以2026年一季度为例，，自有品牌的单品产出抵达了全店单品平均产出的30倍，，饮料，，粮油，，清洁用品，，纸品等体现都很是突出。。

雪豹财经社：在自有品牌与供应商品牌之间，，永辉怎样分配货架资源？？

佘咸平：关于货架和线上资源的分配，，我们并不会由于自有品牌和供应商品牌而有所倾斜，，用户价值是我们唯一的判断标准。。

雪豹财经社：在与头部品牌共创“永辉定制”商品的历程中，，永辉怎样深度介入，，确保商品的奇异性和品质？？

佘咸平：这个问题可以举个例子来说明。。

一个是三文鱼的案例。。这款商品的打造历时5个月，，最早基于叶总（编者注：叶国富，，名创优品首创人兼CEO，，通过名创优品斥资62.7亿元收购永辉超市29.4%股权，，成为其第一大股东）给我的一个命题：三文鱼是年轻用户很是喜欢的一个商品，，怎样实现口感好，，清静有包管，，又恒久平价？？基于这个命题，，我们做了五方面事情。。

第一，，经由普遍比照，，锁定了挪威焦点海域产区作为唯一源头；；；；；；第二，，基于商品特征，，梳理了整个物流链路，，确保从挪威到货架时间严控在72小时以内；；；；；；第三，，我们从原有40多家供应商中只精选了两家最优的，，确保其生产标准抵达可生食级别；；；；；；第四，，在修割标准上，，我们接纳了多达16道工序的E+级精修，，确保只保存最优质的鱼腩部位；；；；；；第五，，我们通过开发周边产品，，实现了整条鱼综合使用，，从而包管了恒久99元的稳定价钱。。

从这个案例可以看到，，凯时AG选品标准会基于用户需求洞察、品质极致打造，，以及清静稳固交付三大基石，，开发流程则周全涵盖源头产地、生产工艺、物流运输和终端泛起等完整链路。。

雪豹财经社：生鲜定制磨练源头与供应链能力，，在和成熟大品牌的战略相助中，，永辉又是怎样定制商品、重构相助关系的？？

佘咸平：与伊利低温奶的相助案例可以回覆这个问题。。

在永辉的历史上，，年销售额2000万~3000万的牛奶，，已经是一个很不错的品了。。但我们和伊利相助的一支低温牛奶，，在去年7月份启动，，8月份落地，，阻止今年4月份，，在不到8个月的时间里已经卖了一个亿，，远超以前永辉的单品体现。。

去年5月初，，乳品行业整体仍处于承压状态，，伊利的供应商最初对相助远景也较量气馁，，担心永辉关店太多，，会导致销量大幅下滑。。

凯时AG建议是先以焦点单品打造为突破口，，最终聚焦了两款焦点产品，，伊利认真产品定制，，我们做周全推广，，并且前置确定了订货量。。我们还适外地压缩了竞争力缺乏的杂牌商品，，为定制品留出了更充分的市场空间。。

今天，，我们再坐在一起的时间，，谈的已经不是用度和毛利了，，而是市场趋势和下一步的商品开发，，各人从简朴的要效果变为看历程。。我们相信，，历程对了，，效果一定会对。。

雪豹财经社：三年内打造100支亿级大单品，，这个目的听起来颇具挑战性。。永辉筛选、打造亿级大单品的焦点逻辑是什么？？怎样判断一款商品有成为大单品的潜力？？

佘咸平：在这件事上我们遵照“先打造再创立”的原则，，市场上许多品类已经形成了确定性的头部大品，，尤其是民生快销领域，，如鸡蛋、牛奶、香蕉、洗衣液等等。。我们要做的是更精准地聚焦焦点用户价值，，借助永辉的体量优势，，实现质价比的最优化，，从而以更高的乐成率打造出亿元大单品。。

在此基础上，，随着团队能力逐渐增强，，对市场趋势更精准地掌握，，我们会从迎合需求走向需求和场景的掘客创立，，为永辉的商品力修建更坚实的护城河。。

雪豹财经社：永辉提出到2027年6月要“实现企业康健”。。一个“康健”的永辉，，在商品层面应该泛起出怎样的状态？？

佘咸平：首先是商品表层的康健，，体现在更高的品质，，更好的品控，，更稳固的供应，，以及更合理的价钱。。

其次是商品打造的康健，，采购团队从简朴的价钱谈判走向整体解决方案的设计，，商品的治理越发有纪律，，商品引进和汰换越发取决于制度和准则，，而非简朴的主观判断。。

最后是供应链更康健，，源头及物流端基础建设的完善，，和一群规模、能力、价值观高度契合的头部供应商建设稳固的恒久战略相助关系。。

更“天下”的天下杯要来了：哪些纪录有望改写？？谁将是最大黑马？？