作者 | 黎晓

编辑 | 黄运涛

若是把中国商超行业已往二十多年的历史浓缩成一条曲线，，，那么永辉超市险些完整履历了它从上升、昌盛到失速的全历程。。。

它曾是“农改超”时代最乐成的样本（指将古板农贸市场刷新为生鲜超市或农贸超市的模式）：依赖生鲜自营和供应链能力，，，从福州一起扩张至天下，，，成为“中国生鲜第一股”；；；；；
；也曾在电商、即时零售和会员店浪潮攻击下，，，陷入古板大卖场整体失速的困局。。。

眼下，，，永辉已进入“胖改”后的深水区——这家拥有300多家门店的天下性连锁商超，，，以胖东来为学习工具，，，正在举行一场近乎自我重写式的刷新。。。

一季报数据显示，，，永辉已完成了327家门店的调改优化。。。门店结构和商品结构的优化，，，协力推动永辉今年第一季度的毛利率同比增添1.27个百分点，，，利润总额同比大幅增添74.73%。。。

这些数字背后，，，并不但是一次简朴的业绩修复，，，更是一祖古板商超连锁企业对旧时代谋划逻辑的“割席”——从渠道中心，，，转向用户中心；；；；；
；从“大而全”，，，转向“少而精”。。。

从更宽泛的行业意义上讲，，，这也可能是一场关于“下一代商超应该长成什么样”的大型商业实验。。。

▌永辉的“商品力”

已往一年，，，永辉最能被外界直观感受到的是商品端的转变。。。

克日，，，在“FBIF 2026食物饮料立异论坛”活动时代，，，永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平透露，，，永辉自有品牌项目自2025年8月启动以来，，，已推出60支商品；；；；；
；其中自有品牌单品产出抵达全店平均单品产出的30倍，，，“永辉定制”商品抵达品类平均产出的7倍。。。

凭证永辉的妄想，，，到2027年底，，，自有品牌销售占比有望凌驾全店销售的20%；；；；；
；三年内，，，还将打造100个年销售额过亿元的大单品。。。

这些数字，，，意味着永辉正在实验从一祖古板大卖场，，，转向一家以“商品力”为焦点的品质零售公司。。。

但另一面，，，外界关于永辉“胖改”的争议与担心也从未阻止。。。

一部分人将它视为中国商超行业最主要的一次自我刷新：当古板大卖场模式被电商、即时零售和折扣化浪潮重复攻击，，，永辉至少率先认可旧系统已经失效，，，并自动把自己打碎重组。。。

另一部分人则以为，，，“胖东来化”很容易学到表层，，，却极难复制内核。。。相比深耕河南、只有十余家门店的胖东来，，，永辉背负的是天下300多家门店、遍布上百座都会的庞概略系，，，还必需面临上市公司的利润压力、资源市场预期与组织惯性。。。

对永辉而言，，，“胖改”历来就不是简朴的门店翻新，，，而是一场涉及供应链、商品结构、组织逻辑和用户心智的周全重构。。。

永辉降生于中国大卖场黄金年月。。。2001年前后，，，“农改超”浪潮兴起，，，古板菜市场最先被现代商超替换。。。家乐福、沃尔玛、麦德龙等外资零售巨头快速扩张，，，本土连锁超市也进入赛马圈地阶段。。。

彼时，，，大都商超更依赖标准化工业品盈利，，，生鲜由于消耗高、治理难、利润薄，，，往往只是配角。。。但永辉选择了一条相反的路：以生鲜自营、基地直采和前端运营能力切入，，，用“菜市场式”的烟火气做现代零售。。。

那是永辉最闪灼的时代。。。

靠着生鲜差别化，，，永辉一起从福州扩张至天下，，，并在2010年成为“中国生鲜第一股”。。。岑岭时期，，，它一度坐拥“千亿营收、千亿市值、千家门店”。。。许多家庭对永辉的影象，，，也停留在谁人阶段：清早的大卖场里，，，大爷大妈围着成堆的土豆、鸡蛋和蔬菜挑挑拣拣，，，永辉则依赖高频生鲜发动整店客流。。。

但时代很快变了。。。

移动互联网、电商和即时零售的崛起，，，逐步瓦解了古板商超赖以生涯的渠道盈利。。。消耗者最先习惯线上比价、30分钟抵家，，，也越来越追求品质、效率与价钱的最大化。。。已往“大而全”的大卖场逻辑，，，最先变得粗笨。。。

以后十余年，，，中国商超行业险些一直在寻找新谜底。。。

有人学习Costco和山姆，，，试图用会员系统重构用户关系；；；；；
；有人实验硬折扣，，，希望用极致低价重做零售效率；；；；；
；尚有人押注新零售，，，用线上线下一体化刷新古板商超。。。

永辉也重复在其中探索。。。

它曾效仿会员店模式，，，将大卖场刷新为仓储店，，，也曾上线mini店来防御社区团购，，，还曾试图通过数字化和抵家营业反抗电商攻击，，，但始终未能真正建设新的增添飞轮。。。门店老化、SKU冗余、组织效率下降、供应链重漂后失控等问题，，，也在扩张周期后集中袒露。。。

直到胖东来的泛起。。。

▌行至中途的“胖改”

已往两年，，，中国零售行业掀起了一轮阵容浩荡的“胖东来学习潮”。。。从区域商超到天下连锁，，，险些所有古板零售企业都在研究胖东来的商品、服务与组织模式。。。

但真正敢像永辉这样大规模“动刀”的企业并未几。。。而永辉此次刷新最焦点的转变，，，并不但是学习胖东来的商品、摆设与服务，，，而是重新界说自己究竟服务谁。。。

佘咸平以为，，，未来十年，，，用户分层、渠道细分是大趋势。。。在永辉的1.0阶段，，，中产和公共用户是主力，，，且更偏向后者，，，而2.0时代的目的客群会在民生基础上，，，向中产和新中产转移：他们的平均年岁约35岁，，，以已婚已育家庭为主，，，家庭年收入普遍在20万元以上，，，且70%的家庭采购由女性主导。。。

“民生赛道许多时机，，，也很诱人，，，但这个时间需要榨取。。。”佘咸平说。。。

调改后，，，永辉的早市生意显着下滑，，，而在下班后的时间段内，，，中青年用户进店采购，，，销售增量大于早市的减量，，，调改门店也因此实现了同比双位数的增添。。。

更深一步，，，是商品结构、供应链效率和营业模式的转变。。。

已往一年，，，佘咸平要求采购团队“必需要坚定不移地以主顾画像来妄想选品”。。。

这背后，，，是一种近乎“割席”式的转向。。。

大卖场时代的永辉，，，生鲜与3R（即食、即烹、即热）商品合计占比约30%，，，而标品占比70%，，， 利润大部分泉源于标品所带来的后台用度。。。调改后，，，永辉不再追求后台用度，，，并且将生鲜和3R的占比提升到了55%。。。

已往一年，，，永辉汰换了凌驾56%的尾部供应商，，， 大幅提升天下统采率，，，宣称要着力培育“200个以上的焦点战略盟友”。。。

它也不再强调“全品类一站式购齐”，，，而是转向“生涯刚需的一站式购齐”。。。在一些电商深度笼罩，，，而自己不具备价钱优势的品类上大幅退却（如厨具餐具），，，谨守能力界线，，，只聚焦最基础、最焦点的少数单品。。。“之前，，，永辉一个店16000个SKU打底，，，现在的目的就是做到8000~10000，，，大幅提升单品效率。。。”佘咸平说。。。

在放弃了全客群、全品类、重塑零供关系后，，，永辉要用更少的SKU撬动营收增添，，，必需从品质和服务上发力。。。

佘咸平举了个例子：在近期的鸡蛋价钱战中，，，市场价钱一起从19.9元打到最低时的13.9元，，，永辉的价钱下调止步于18.8元，，，且坚持只卖12天内的鸡蛋，，，并强化无抗、可生食等标准。。。在佘咸平看来，，，价钱依然主要，，，但当品质与价钱爆发冲突时，，，品质的优先级更高。。。

这是今天永辉谋划思绪转变的一个切片。。。

它既无法再回到已往依赖规模扩张和低价竞争的旧路径，，，又必需在古板大卖场、会员店、硬折扣、电商和即时零售之间，，，找到属于自己的位置。。。

但零售行业真正难题的，，，历来不是“学习谁”，，，而是找到与时代匹配的差别化。。。

二十多年前，，，永辉一经靠生鲜完成过一次这样的胜利。。。现在，，，它正在举行新一轮的实验。。。只是这一次，，，它面临的是一个远比已往更重大、更拥挤，，，也更残酷的零售市场。。。

回首已往两年调改之路，，，佘咸平总结了两个要害词：战略聚焦，，，战略定力。。。

“胖改”至今，，，永辉显然还远未抵达终点。。。

但至少，，，它已经最先自动离别已往谁人旧永辉。。。

以下为“FBIF2026食物饮料立异论坛”活动时代，，，永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平与雪豹财经社的交流实录（在不改变原意的基础上略有编辑）：

雪豹财经社：永辉的目的是2029年实现自有品牌渗透率达40%，，，目今自有品牌的市场体现怎样？？？？？？

佘咸平：永辉的自有品牌项目从2025年8月正式启动，，，到现在为止共推出60支商品。。。只管销售占比尚有一个恒久提升的历程，，，但单品产出已经取得很是好的效果，，，以2026年一季度为例，，，自有品牌的单品产出抵达了全店单品平均产出的30倍，，，饮料，，，粮油，，，清洁用品，，，纸品等体现都很是突出。。。

雪豹财经社：在自有品牌与供应商品牌之间，，，永辉怎样分配货架资源？？？？？？

佘咸平：关于货架和线上资源的分配，，，我们并不会由于自有品牌和供应商品牌而有所倾斜，，，用户价值是我们唯一的判断标准。。。

雪豹财经社：在与头部品牌共创“永辉定制”商品的历程中，，，永辉怎样深度介入，，，确保商品的奇异性和品质？？？？？？

佘咸平：这个问题可以举个例子来说明。。。

一个是三文鱼的案例。。。这款商品的打造历时5个月，，，最早基于叶总（编者注：叶国富，，，名创优品首创人兼CEO，，，通过名创优品斥资62.7亿元收购永辉超市29.4%股权，，，成为其第一大股东）给我的一个命题：三文鱼是年轻用户很是喜欢的一个商品，，，怎样实现口感好，，，清静有包管，，，又恒久平价？？？？？？基于这个命题，，，我们做了五方面事情。。。

第一，，，经由普遍比照，，，锁定了挪威焦点海域产区作为唯一源头；；；；；
；第二，，，基于商品特征，，，梳理了整个物流链路，，，确保从挪威到货架时间严控在72小时以内；；；；；
；第三，，，我们从原有40多家供应商中只精选了两家最优的，，，确保其生产标准抵达可生食级别；；；；；
；第四，，，在修割标准上，，，我们接纳了多达16道工序的E+级精修，，，确保只保存最优质的鱼腩部位；；；；；
；第五，，，我们通过开发周边产品，，，实现了整条鱼综合使用，，，从而包管了恒久99元的稳定价钱。。。

从这个案例可以看到，，，凯时AG选品标准会基于用户需求洞察、品质极致打造，，，以及清静稳固交付三大基石，，，开发流程则周全涵盖源头产地、生产工艺、物流运输和终端泛起等完整链路。。。

雪豹财经社：生鲜定制磨练源头与供应链能力，，，在和成熟大品牌的战略相助中，，，永辉又是怎样定制商品、重构相助关系的？？？？？？

佘咸平：与伊利低温奶的相助案例可以回覆这个问题。。。

在永辉的历史上，，，年销售额2000万~3000万的牛奶，，，已经是一个很不错的品了。。。但我们和伊利相助的一支低温牛奶，，，在去年7月份启动，，，8月份落地，，，阻止今年4月份，，，在不到8个月的时间里已经卖了一个亿，，，远超以前永辉的单品体现。。。

去年5月初，，，乳品行业整体仍处于承压状态，，，伊利的供应商最初对相助远景也较量气馁，，，担心永辉关店太多，，，会导致销量大幅下滑。。。

凯时AG建议是先以焦点单品打造为突破口，，，最终聚焦了两款焦点产品，，，伊利认真产品定制，，，我们做周全推广，，，并且前置确定了订货量。。。我们还适外地压缩了竞争力缺乏的杂牌商品，，，为定制品留出了更充分的市场空间。。。

今天，，，我们再坐在一起的时间，，，谈的已经不是用度和毛利了，，，而是市场趋势和下一步的商品开发，，，各人从简朴的要效果变为看历程。。。我们相信，，，历程对了，，，效果一定会对。。。

雪豹财经社：三年内打造100支亿级大单品，，，这个目的听起来颇具挑战性。。。永辉筛选、打造亿级大单品的焦点逻辑是什么？？？？？？怎样判断一款商品有成为大单品的潜力？？？？？？

佘咸平：在这件事上我们遵照“先打造再创立”的原则，，，市场上许多品类已经形成了确定性的头部大品，，，尤其是民生快销领域，，，如鸡蛋、牛奶、香蕉、洗衣液等等。。。我们要做的是更精准地聚焦焦点用户价值，，，借助永辉的体量优势，，，实现质价比的最优化，，，从而以更高的乐成率打造出亿元大单品。。。

在此基础上，，，随着团队能力逐渐增强，，，对市场趋势更精准地掌握，，，我们会从迎合需求走向需求和场景的掘客创立，，，为永辉的商品力修建更坚实的护城河。。。

雪豹财经社：永辉提出到2027年6月要“实现企业康健”。。。一个“康健”的永辉，，，在商品层面应该泛起出怎样的状态？？？？？？

佘咸平：首先是商品表层的康健，，，体现在更高的品质，，，更好的品控，，，更稳固的供应，，，以及更合理的价钱。。。

其次是商品打造的康健，，，采购团队从简朴的价钱谈判走向整体解决方案的设计，，，商品的治理越发有纪律，，，商品引进和汰换越发取决于制度和准则，，，而非简朴的主观判断。。。

最后是供应链更康健，，，源头及物流端基础建设的完善，，，和一群规模、能力、价值观高度契合的头部供应商建设稳固的恒久战略相助关系。。。

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